Зарплата ниже рынка, тестовые задания, работа в офисе: на примере кейса — о том, как обходим эти и другие трудности найма, чтобы закрывать IT-вакансии

Клиент занимается разработкой программных продуктов для частных и государственных больниц, лабораторий, медицинских кабинетов. Работает по всей России и в странах СНГ. В связи с ростом заказчику постоянно требуется расширять штат. Мы помогаем с этой задачей на протяжении нескольких лет. Например, за 2024 год вывели девять IT-специалистов по внедрению медицинских информационных систем.

За время работы не раз сталкивались с трудностями найма, но всегда находили способы их обойти. О некоторых рассказали в кейсе. Берите на карандаш: способы универсальны и пригодятся всем, кто занимается подбором IT-специалистов.

Так как в департамент требовалось несколько специалистов, мы запустили стримовый поиск. Стримовый поиск — это поиск по одной вакансии на несколько ставок. Мы запускаем его, когда у клиента несколько команд или департаментов и всем требуется одинаковый набор знаний и технологий под одни и те же задачи.

Отобранных кандидатов направляем клиенту, а дальше нанимающие менеджеры (руководители команд или департаментов) сами решают, кому какой специалист подходит, и распределяют их между собой.

Трудность 1: отсутствие фиксированного оклада

Департамент, для которого вели поиск, платит сотрудникам не фиксированный оклад, а почасовку. Полную сумму дохода сотрудники получают, только если выполнят весь пул ежемесячных задач.

Как решили. Невозможно по щелчку изменить внутренний формат оплаты труда. Раз он существует в подобном виде, бизнесу это выгодно. Поэтому единственный выход в таких ситуациях — собрать профиль идеального кандидата и стремиться попасть в него отобранными резюме.

Что это был за профиль? Специалист с требуемым техническим бэкграундом, которого не смущает почасовая оплата. Вот на кого делали упор:

• интеграторов МИС, для которых важен карьерный рост, но которым текущий работодатель его не дает;
• специалистов, уставших от бюрократии государственных компаний: в частной фирме, как правило, всегда больше свободы;
• попавших под сокращения специалистов, которые не хотят менять сферу деятельности;
• студентов последних курсов — им важно получить первую работу, пусть даже с почасовой оплатой.

Отдельно рассматривали специалистов последних линий технической поддержки. Многие из них устали от рутины и хотели бы не просто объяснять клиентам принципы информационных систем, а настраивать эти системы руками. Для них наше предложение звучало заманчиво, так как люди могли получить новый опыт, а со временем и карьерный рост.

В итоге тактика сработала. Мы наполнили воронку найма стабильным потоком кандидатов. Часть из них стали претендентами на оффер.

Трудность 2: зарплата ниже рынка

Заработная плата — один из главных факторов, по которому кандидаты оценивают работодателя. Поэтому на старте всегда выясняем, насколько привлекательно она выглядит на фоне конкурирующих фирм. Если не очень, заранее готовим аргументы и технику «продажи» вакансии, чтобы зацепить и удержать релевантных кандидатов.

Прощупав рынок, сделали вывод, что заработная плата клиента ниже рынка. Аналогичные компании аналогичным специалистам предлагают больше денег.

Собрали аналитику и показали клиенту, однако он не был готов повышать вилку, в чем честно и признался. Это было связано с тем, что все сотрудники департамента получают примерно одинаковый доход. Невозможно взять нового человека на большие деньги, а зарплату уже нанятых специалистов оставить на прежнем уровне. Всем увеличить доход также нельзя — это бы сломало экономику бизнеса.

Как решили. По опыту, кандидаты обращают внимание не только на финансовую мотивацию, но и на другие стороны вакансии. Поэтому мы стали делать акцент на ДМС, на IT-аккредитации компании и на возможности карьерного роста.

Трудность 3: меньший доход на период испытательного срока

Изначально у заказчика было условие: на период испытательного срока кандидаты получают доход меньше. По завершении срока их зарплата увеличивается. Мы сразу увидели в этом опасность.

Как решили. Сначала донесли наши опасения заказчику. Дальше подтвердили их цифрами. Показали, сколько кандидатов отказались проходить отбор из-за несправедливой, на их взгляд, оплаты труда.
Заказчик выслушал нас, подумал и предложил компромисс. Если кандидат проходит испытательный срок, ему начисляют недополученный доход в виде единоразовой выплаты.

Многие кандидаты восприняли компромисс положительно, поскольку особо ничего не теряли. Они соглашались на дальнейший отбор.

Трудность 4: объемные тестовые задания до технического интервью

Потери релевантных кандидатов из-за тестовых заданий достигают 80%. Причина в том, что на выполнение заданий нужно от нескольких часов до нескольких дней. Кандидатам трудно найти столько времени, тем более если они продолжают работать в найме. Проще вообще отказаться от тестовых заданий и найти вакансии без дополнительных проверок.

Дополнительным препятствием стало то, что тестовое задание клиента было довольно объемным. Вот какие шаги оно включало:

1. Регистрация на портале с обучающими материалами.
2. Скачивание и установка МИС на личный компьютер с операционной системой Windows.
3. Освоение системы. Требовалось пройти основные шаги пользователя, сделать скриншоты, загрузить в личный кабинет на портале.
4. Список вопросов с развернутыми ответами на них.
5. Блок с тестированием.
6. Задачи на знание SQL.

Выполненные задания «падали» на проверку нанимающим менеджерам, и те выставляли баллы. Если кандидат набирал из 10 баллов меньше 7, то не проходил отбор — ему отказывали.

Как решили. Донесли и обосновали все риски подобных заданий, но такой вид проверки имел для клиента первостепенное значение. Мы не могли уйти от задания, зато могли изменить у кандидатов впечатление о нем. Вот что мы сделали.

Изменили позиционирование тестового задания. Во время HR-скрининга стали делать акцент на том, что тестовое задание — не какой-то абстрактный задачник. Оно основано на продукте, и у кандидатов есть шанс познакомиться с ним на практике — понажимать кнопки, пощелкать окна, почитать справку. Это гораздо нагляднее, чем слушать абстрактные презентации коллег на собеседовании.

Также объясняли, что тестовое задание полезно и самим кандидатам. Уже на старте они могут понять, будет ли им интересно каждый день работать с подобной системой. Если продукт покажется скучным, можно отказаться и от тестового, и от дальнейшего отбора.

Объяснили, в чем польза пройти тестовое задание до технического интервью. Мы рассказывали кандидатам, что тестовое задание хоть и немаленькое, зато они могут выполнить его в комфортной домашней обстановке. На собеседовании не придется нервничать из-за оценки технического бэкграунда, а можно будет спокойно познакомиться с руководителем и обсудить рабочие нюансы.

Придали смысл тестовому заданию. Также мы отмечали, что работодатель ищет кандидата, который готов стать частью команды, остаться в компании надолго и со временем вырасти в должности. Прохождение тестового задания — это возможность продемонстрировать руководителю подобные намерения и повлиять на его решение сделать оффер.

Что в итоге. Благодаря правильному позиционированию соискатели стали лучше воспринимать тестовые задания. Мы перестали терять кандидатов и смогли поддерживать конверсию воронки найма на достаточном уровне, чтобы закрывать ставки.

Трудность 5: отсутствие культуры оформления официальных офферов

На старте работы в компании заказчика не было принято оформлять полноценные офферы. Предложение о работе кандидаты получали на словах или в переписке. Это приводило к потере финалистов.

Как решили. Начали методично доносить до заказчика ценность полноценных офферов — то есть офферов, оформленных на бумаге или в электронном документе. Объясняли, что подобная культура давно принята во многих компаниях, из-за чего привычна самим кандидатам. Если работодатель не присылает оформленный оффер, то вызывает у соискателей подозрение или чувство, что ими пренебрегли.

Также взяли на себя подготовку первых офферов. Вносили в них условиях работы, прописывали адрес офиса, отдельно указывали список документов для оформления. Итоговые варианты согласовывали с нанимающими менеджерами. В результате практика постепенно прижилась. Теперь любой кандидат получает оффер на бумаге или в документе.

Трудность 6: работа в офисе и частые командировки

За последние годы люди распробовали удаленный формат работы и больше не хотят ездить в офис. Поэтому часто выбирают работодателей, которые предлагают удаленный формат работы или хотя бы гибкий.

Также не каждый специалист на ура воспринимает дальние командировки. Особенно если у него маленькие дети или домашние питомцы либо специалист недавно обзавелся семьей или по своему характеру домосед.

Казалось бы, требования к офисной работе и командировкам могут сузить воронку найма — вначале так и было. Но мы нашли способ обойти и эту трудность.

Как решили. Сосредоточили внимание на тех, кого не пугала перспектива командировок и работы в офисе. Вот кого рассматривали:

1. Возрастных специалистов с подросшими детьми и сформированными семьями. Такие люди готовы к периодическим рабочим поездкам, потому что знают, что быт не развалится из-за их временного отсутствия. Также подобных людей не отталкивала работа в офисе, поскольку большую часть своей карьеры они трудились на территории работодателя и привыкли к этому.
2. Молодых кандидатов без семей, которые не против поездить по городам России и СНГ за счет работодателя. Также эти люди стремятся к ежедневному общению, в том числе с коллегами, поэтому поездки в офис воспринимают нормально.

Если во время скрининга подмечали, что кандидат не готов к командировкам или офисному режиму работы, просто сворачивали общение. Такой кандидат не попадал в профиль.