Как скорость ответа нанимающего менеджера влияет на закрытие вакансии: сравнили два проекта

На примере двух проектов показываем, как скорость, с которой нанимающий менеджер отвечает рекрутеру, влияет на срок закрытия вакансии. Приводим плохой пример, хороший и рассказываем, что делать, если у нанимающего не получается отвечать быстрее.

Фидбэк в начале проекта корректирует поиск. Например, мы находим специалиста, который попадает под согласованный профиль, но хочет удаленку вместо офиса. Нам важно понять, как к этому относится заказчик. Поэтому идем к нему и спрашиваем.

Если нанимающий согласен уступить кандидату, то получаем своеобразный ориентир: «Ага, можно рассмотреть и других соискателей с аналогичными ожиданиями». Если нанимающий не согласен, ориентир меняется: «Всех, кто хочет работать из дома, отсекаем».

Фидбэк полезен и самому клиенту. Когда он его формулирует, то лучше понимает, кого хочет нанять. На следующих этапах отбора он не тратит время на собеседование неподходящих специалистов.

Увы: обратную связь от клиента получили через неделю. До этого момента не могли откалибровать поиск и с вакансией фактически не работали. Это выбило нас из графика.

Долгий фидбэк в конце проекта → потеря финалистов. Хуже всего, если нанимающий менеджер не отвечает на этапе офферных переговоров. Это грозит потерей финалистов и обнулением проделанной работы. Так случилось и на проекте.

Мы старались удержать кандидата, однако человек намеревался быстро сменить работу. Он прождал оффер пять дней, не получил его и принял предложение другого работодателя. Мы остались без финалиста и начали поиск заново.

Подстроились под нанимающего. Часто в роли нанимающего менеджера выступает кто-то из управленцев. Люди на таких должностях загружены, поэтому их общение с рекрутером происходит на бегу.

С текущим клиентом так и было, поэтому старались во всем под него подстроиться. Например, просили присылать ответы в голосовых сообщениях — это быстрее, чем набирать текст. А все свои вопросы собирали в течение двух дней и отправляли общим списком. Нанимающему было удобнее выделить час, чтобы разобрать их, вместо того чтобы отрываться от работы в неподходящий момент каждый день.

Создали чат для нанимающего и внутреннего HR-менеджера. Если в компании клиента свой HR-отдел, то общаться с нанимающим нужно через HR-менеджера. Это бывает неудобно. Если HR по какой-то причине быстро не передаст сообщение, коммуникация останавливается.

Мы создали общий чат для HR, нанимающего и рекрутера Spice IT и смогли задавать вопросы друг другу напрямую. Например, когда требовалось найти свободное время для интервью, писали в чат и вместе согласовывали день. Суеты стало меньше, скорость фидбэков быстрее.

Собирали аналитику. Аналитика — сильный аргумент в переговорах. Она показывает нанимающему, сколько релевантных кандидатов «не дожили» до этапа собеседования или офферных переговоров из-за долгой обратной связи.

Но показать голые цифры мало, они только расстроят. Лучше подсказать, как улучшить ситуацию. Поэтому в аналитику добавляем рекомендации. Допустим, если нанимающий отвечал раз в неделю, говорим, что теперь нужно раз в три дня — это во столько-то раз повысит конверсию воронки найма.

Если нанимающий менеджер действительно хочет улучшить результата поиска, он прислушивается к советам и следует им.

Что в итоге. Благодаря принятым мерам сумели выстроить относительно стабильное общение с клиентом. Это помогло нам закрыть вакансию, но с опозданием в две недели из-за потерянного в начале работы времени.

В итоге быстрые ответы помогли закрыть вакансию за 26 дней. Вот как проходила работа:

• 20 мая показали резюме, и в этот же день нанимающий оценил его;
• 27 мая нанимающий менеджер провел техническое интервью;
• 29 мая мы приступили к офферным переговорам;
• 14 июня кандидат вышел на работу.