25.04.2025
6 минут
Технические интервью — это важный этап формирования доверия между кандидатом и компанией. От того, как выстроен процесс у нанимающего менеджера, зависят качество и скорость найма.
Этот чек-лист для HR-менеджеров. В центре внимания — работа с нанимающим менеджером: как помочь ему организовать техническое интервью и выстроить систему оценки. В чек-листе пять шагов с разбором частых ошибок и советами, как их преодолеть.
Обычно кандидаты нормально относятся к тестовым заданиям, если:
Кейс
Зарплата ниже рынка, тестовые задания, работа в офисе: на примере кейса — о том, как обходим эти и другие трудности найма, чтобы закрывать IT-вакансии
ЧитатьТогда дополнительная проверка воспринимается как возможность впечатлить руководителя, чтобы получить оффер.
Если кандидаты общались только с рекрутером, то не понимают, кто их будущий руководитель, каких ценностей придерживается. Слишком много неизвестных, чтобы тратить время на дополнительные проверки. Из-за этого тестовые задания так редко выполняют.
В рамках бесплатной замены искали клиенту Frontend Angular Developer. Предыдущий кандидат ушел с испытательного срока, потому что не справился с обязанностями.
Чтобы новый кандидат в точности попал в профиль, нанимающий решил внедрить практику тестовых заданий. Мол, кто не справится, на интервью не приходит.
Объяснили менеджеру, что тестовые задания — прямой путь к снижению числа кандидатов. А если будем давать задания до интервью, рискуем вообще остаться без финалистов.
Предложили выдавать соискателям тестовые задания только после личной встречи, где объяснять, зачем они нужны. Аргументация человека из компании звучит весомее и создает доверие. Поэтому больше шансов, что люди согласятся на проверку.
Нанимающий принял предложение. В итоге сначала общался с кандидатами, потом выдавал тестовое. А чтобы показать, что ценит чужое время, обещал оплатить задание всем, кто не получит оффер.
Такой подход уменьшил предубеждения людей — они легко соглашались на проверку. А нанимающий нашел квалифицированного специалиста, который полностью соответствовал его требованиям.
Соискатели проходят тестовые задания, если понимают, зачем они нужны. Убедительно объяснить это может нанимающий менеджер. Например, он может рассказать о своих опасениях, ответить на вопросы и даже подсказать, какого результата ждет.
Как правило, люди хорошо воспринимают честность и открытость, поэтому могут изменить отношение к тестовым заданиям и выполнить их. Без общения кажется, что тестовые выдают ради галочки или просто потому, что так принято.
Еще лучше, если тестовое задание приближено к «боевым» проектам. Человек может пройти его как будто для себя, а не для работодателя. Проверить свои силы и посмотреть, будет ли интересно каждый день решать аналогичные задачи.
Длительный отбор создает впечатление, что работодатель не ценит чужое время, вызывает ненужный стресс и вообще не разобрался, кого хочет нанять. И если у кандидата несколько компаний на примете, он скорее остановится на той, которая не пытается устроить ему семь кругов ада.
Клиент обратился со сложной вакансией: требовался продуктовый аналитик с глубоким знанием матанализа. Поиск усложняли заработная плата ниже рынка и несколько этапов интервью, тестовых заданий, проверок службой безопасности.
Каждый кандидат был на вес золота, но мы нашли специалиста, который успешно прошел собеседования. Как вдруг нанимающий решил проверить его дополнительно и настоял на выдаче тестового задания.
Кандидат был возмущен и припомнил всё: пять этапов отбора, проверку службы безопасности, офферы, которые отклонил, пока ходил на интервью. Человек решил, что не намерен тратить время на компанию, которая не ценит его время, и перестал выходить на связь.
Реакция кандидата помогла менеджеру увидеть ситуацию со стороны. По нашему совету он отменил тестовые, добавил технический скрининг и согласился проверять кандидатов не отдельно, а прямо на интервью.
Оптимизация сразу дала эффект: сократился поток нерелевантных профилей, ускорился процесс отбора, а нанимающий получил финалиста.
До тестового задания выяснять, как быстро кандидат желает найти работу. Если окажется, что человек не готов к длительному отбору (но интересен нанимающему), оценивать его навыки прямо на интервью. Можно делать так:
Если нанимающий все-таки захочет вынести тестовое задание в отдельный этап, не упорствуйте, а сделайте, как он хочет. Вероятно, дальше вы получите большое число отказов, претензий и возмущений со стороны кандидатов. Соберите из них аналитику и покажите нанимающему. Скорее всего, дальше вам не придется доказывать необходимость оптимизировать этап технического отбора.
Чтобы выбрать специалиста в команду, нанимающий пишет требования, придумывает многоступенчатый отбор, внедряет тестовые задания. То есть создает систему оценки. Но даже с нею может долго прицениваться к кандидатам. Это происходит, если менеджер сомневается в системе: все ли она учитывает, правильно ли работает.
Мы искали клиенту продуктового менеджера. За месяц показали 50 профилей, но заказчика все время что-то не устраивало. Даже вывели закономерность: на скрининге кандидаты подходят, на интервью — нет.
Решили поговорить с нанимающим напрямую и поняли, что менеджеру сложно оценить технические навыки: не помогают даже тестовые задания. В итоге он каждый раз сомневается и не может сделать выбор.
Предложили добавить в процесс отбора общение с CTO. Он бы задавал кандидатам уточняющие технические вопросы, чтобы понять, как будущий сотрудник сработается с командой разработки. А в конце интервью подводил итог: подходит специалист или нет.
Такое решение понравилось нанимающему менеджеру. Два мнения, свое и коллеги, помогли ему выбрать подходящего кандидата.
Если нанимающий не уверен в своей системе оценки, то будет выбирать кандидата месяцами. Чтобы не затягивать отбор, приходите на помощь: узнайте, что вызывает сомнения, а дальше совместно оптимизируйте систему или создайте ее с нуля.
Но есть нюанс: не каждый человек признается, что с чем-то не справляется. Поэтому действуйте деликатно. Объясните менеджеру, что закрыть вакансию — ваша общая цель. Но достичь ее можно, только если он будет оценивать технические скилы. Если что-то не получается, давай вместе подумаем, что можно сделать.
Иногда выход из ситуации — подключить коллегу, который проведет техническую оценку. А иногда требуется найти внешнего эксперта. Он будет проводить интервью, присылать фидбэки по кандидатам, а нанимающий только решать — подходит ему специалист или нет.
Часто специалистов творческих профессий сначала оценивают по портфолио, а дальше по результатам тестовых заданий. Если нанимающему все нравится, кандидат получает оффер. Но это в идеальном мире.
Часто соискателю не удается с первого раза попасть в личные предпочтения нанимающего менеджера, и он не проходит отбор. Это опасный момент в рекрутинге. Поиск кандидатов должен строиться на четких критериях, а не на личных вкусах, иначе легко затянуть закрытие вакансии или упустить сильного кандидата.
Если хотите подробнее узнать, как оптимизировать техническое интервью, скачайте гайд. В нем мы разбираем самые частые ошибки, из-за которых рекрутеры теряют кандидатов, и даем конкретные инструкции, как все исправить.
Гайд: «Как оптимизировать техническое интервью: метод Spice IT»
Я даю согласие на обработку моих персональных данных
Я даю согласие на получение информационно-рекламных рассылок
Нам требовалось закрыть вакансию UI/UX-дизайнера. Клиент решил, что будет оценивать кандидатов по портфолио, но точные критерии называть не смог. Сказал, что разберется по ходу дела.
Нам не удалось переубедить заказчика. В итоге показали ему 20 портфолио, но ни одно ему так и не понравилось. При этом понять, что конкретно не устроило, мы не смогли.
Объяснили клиенту, что продолжать поиск без точных критериев нельзя. Во-первых, неясно, на что ориентироваться. Во-вторых, можем терять сильных кандидатов только потому, что они не показали работы, которые точно бы попали под критерии. «Чтобы закрыть вакансию в срок, необходимо обозначить четкие требования и по ним оценивать всех кандидатов», — объяснили мы.
В итоге клиент нас услышал и согласовал критерии, по которым стали оценивать работы дизайнеров. И хотя это уменьшило поток кандидатов, профили стали более релевантными. В итоге мы смогли найти финалиста и закрыть вакансию.
Отбор кандидатов творческих профессий должен строиться не на эмоциях, а точных критериях. Если нанимающий менеджер не может их назвать, покажите ему 15−20 портфолио и спросите:
Ответы и станут критериями. Дальше отсекайте по ним неподходящих кандидатов либо используйте ответы, чтобы подготовить к интервью релевантных специалистов. Предложите им убрать, добавить или вынести в центральную часть проект, который нанимающий высоко оценит.
Критерии нужны и для тестовых заданий. Минимум, без которого не получится объективно оценить результат, — цель тестового, условия, сроки и то, какие навыки кандидата оно должно проверить.
Бывает, кандидат подходит по навыкам и готов выйти на работу, но нанимающий его отбраковывает, а причину не называет. Либо называет, но уклончиво: «Не уверен», «Что-то смущает», «Хочу сравнить с другими». Что с этим делать — непонятно.
Клиент обратился с вакансией CRM-маркетолога. Мы нашли подходящего кандидата и договорились об интервью, однако затем нанимающий решил продолжить поиск.
Можно было молча согласиться, но мы стали расспрашивать. Оказалось, кандидат устроил по навыкам, но на встрече был неактивный. И это смутило заказчика.
Решили поговорить с кандидатом. Выяснили, что тот пришел на интервью уставшим — встреча проходила за час до конца рабочего дня, еще и перед майскими праздниками. Человек изо всех сил спешил сделать работу и вымотался.
Кандидат предложил встретиться еще раз, чтобы развеять сомнения нанимающего менеджера. Мы провели дополнительную встречу, которая в итоге завершилась оффером.
Кейс
Как скорость ответа нанимающего менеджера влияет на закрытие вакансии: сравнили два проекта
ЧитатьПростой способ выяснить, почему кандидат не подходит, спросить нанимающего прямо: «Что не нравится?», «Что нужно кандидату, чтобы понравиться?», «Чем он хуже других?», «А чем лучше?»
Как правило, менеджер будет отвечать уклончиво. Поэтому приготовьтесь задавать много уточняющих вопросов, пока не упретесь в однозначный ответ.
Если нанимающий не может аргументированно ответить, предложите повторно встретиться с кандидатом и оценить его. А если и тут не договоритесь, передайте вопрос на уровень выше. Главное — припасите тяжелую артиллерию: записи интервью, тестовые задания, портфолио, аналитику подбора. Это покажет руководству выше, что вы теряете достойных специалистов и не можете выполнить бизнес-задачу. С большой вероятностью коллеги нанимающего включатся и помогут оптимизировать подбор.
Хаотичный и перегруженный этап технического интервью демотивирует даже вовлеченных кандидатов. Если человек сталкивается с длинной цепочкой собеседований, не понимает цели тестового задания или не получает обратную связь, то отказывается проходить отбор. Поэтому каждый этап технического интервью должен быть оправдан, логичен и иметь понятную цель.
Для этого HR и нанимающий менеджер должны работать в связке — как единая команда:
03 апреля
11 минут
Анна Рудая,
Chief Operating Officer & Head of IT Recruitment
Анна Рудая,
Chief Operating Officer & Head of IT Recruitment
02 апреля
13 минут
Мария Раевская,
IT Recruitment Team Lead
Мария Раевская,
IT Recruitment Team Lead
14 апреля
10 минут
Аниса Сибгатуллина,
Senior IT Recruiter
Аниса Сибгатуллина,
Senior IT Recruiter